Управление проектами в строительстве – иллюзии и реальность

Управление рискамиСуществуют ли на практике реалистичные планы строительства? Насколько в этом вопросе теория расходится с практикой? Об этом Вы сможете узнать, прочитав статью Екатерины Евсюковой – нашего эксперта в области управления строительными проектами с опытом работы на рынках Беларуси, Катара и Объединенных Арабских Эмиратов.

Примеры «неудачных» проектов:
«Международный аэропорт Денвера» открылся с 16-месячным опозданием и перерасходом средств в размере 2 млрд. долл. (по другим оценкам 3,1 млрд. долл.).

«Еврофайтер-Тайфун» — совместный оборонный проект нескольких европейских стран, был выполнен на 54 месяца позже, со стоимостью в 19 млрд. фунтов стерлингов вместо 7 запланированных млрд.

Сиднейский оперный театр, возможно, наиболее показательный объект строительства с колоссальным перерасходом средств, за всю историю. Первоначально было запланировано завершить проект в 1963 году за сумму в 7 млн. долл., а на практике проект был сдан в 1973 году и обошелся в 102 млн. долл.

Являются ли эти отдельно взятые примеры неудачного выполнения столь масштабных проектов следствием бюрократии, дезорганизации, проблем с финансированием или неудач правительственного стимулирования? Да, весьма вероятно.

Важно отметить, что здесь также имеет место ошибочность суждений (когнитивное искажение), неоднократно доказанная в экспериментах, проведенных с участием экспертов по управлению проектами.

Взгляд изнутри

Люди склонны давать свои прогнозы, создавая сценарии того, когда и как они намерены реализовать конкретный проект. Это мы обычно и называем «планированием».

Как правило для достижения результатов, эксперты проекта должны оценить, сколько времени и сколько ресурсов требуется проекту, визуализировать шаги от начала и до успешного завершения проекта. Эксперт достаточно часто не принимает во внимание неожиданные задержки, а так же непредвиденные сбои в работе.

Необходимости менеджеру визуализировать «худший сценарий» все еще недостаточно, чтобы противодействовать собственному оптимизму. Зачастую люди не могут четко представить нежелательный вариант развития событий.

И вот почему.

Результаты экспериментов
Исследование Бюлера 1995 года заключалось в том, что он попросил своих студентов дать оценку времени, к которому, по мнению студентов, их дипломные работы будут готовы, с вероятностью в 50, 75 и 99 процентов соответственно.

Ваши предположения, сколько студентов закончило в срок или до срока, согласно их оценкам вероятности в 50%, 75% и 99%? Данные следующие:

  • 13% опрошенных закончили свои проекты ко времени, которое они назначили с вероятностью в 50%;
  • 19% закончили к моменту, назначенному с 75% вероятностью;
  • 45% (меньше половины!) уложились в срок, который они определили с вероятностью 99%.

Из результатов видно, что уверенность студентов в оценке намного превосходила их фактические достижения.

Это явление сегодня известно как «обманчивость планирования» (англ. planning fallacy). Главное заблуждение заключается в том, что люди необоснованно думают, что они могут что-то достоверно планировать.

Почему проекты не выполняются в срок или в чём решение «проблемы заблуждений»?
Когда людей просят дать «реалистичный» сценарий развития событий, они представляют, что все происходит так, как планировалось, без неожиданных задержек или непредвиденных сбоев – т.е. это то же видение, как и в «оптимистичном варианте».

Суровая правда заключается в том, что, как правило, реальность дает результаты даже хуже, чем в «самом неблагоприятном сценарии».

Ключ к решению проблемы, лежащей в основе этого заблуждения, был раскрыт Ньюби-Кларком в 2000 году.

Его подход «Взгляд со стороны» предполагает, что менеджер намеренно старается не думать о специальных, уникальных особенностях конкретного проекта, а просто оценивает, как много времени потребовалось бы, чтобы закончить подобные проекты в прошлом?

Конечно, на первый взгляд это противоречит здравому смыслу. Ведь взгляд изнутри имеет гораздо больше деталей, поэтому есть соблазн думать, что с учетом тщательно выверенного прогноза, а также всех имеющихся данных, он даст лучшие результаты.

Вместе с тем, эксперименты показали, что чем более подробно представление опрашиваемого о деталях конкретного проекта, тем более оптимистичными (и менее точными) становятся его оценки.

Пример из практики
Так при строительстве конно-спортивного центра Аль-Шакаб в Дохе (Катар), график возведения конструкций элементного фасада был рассчитан на 8 месяцев (включая 2 месяца на проектирование и поставку материалов).

Когда нашу команду пригласили на роль проектировщика и проджект-менеджера по этому участку работ, мы, до приезда в Катар, пользуясь практикой аналогичных работ, дали оценку срока – в 12-13 месяцев.

Во-первых, окончательное согласование и поставка материалов из Европы занимает в среднем 3-4 месяца. Во-вторых, конструкция фиксировалась на стальные опоры, т.е. могли возникнуть потенциальные проблемы при обмерах и креплении брэкетов. А в-третьих, для монтажной команды и для производственников это был первый опыт работы с элементными фасадами.

Директору проекта наш прогноз в 12-13 месяцев показался, естественно, крайне пессимистичным. Но через месяц, когда турецкий подрядчик, возводивший стальные опоры, объяснил, что угол наклона опор может поменяться с изменением влажности и температуры воздуха, поэтому о параллельном монтаже опор и фасада не может быть и речи (т.е. плюс 2 месяца отсрочки), наш прогноз стал более реалистичным.

Затем, в партии уплотнителей, полученной из Европы, не доставало одной позиции (здесь на помощь пришло Дубайское производство, и на сроки это существенно не повлияло). Впоследствии у производственников возникли проблемы с сертификацией местного силикона, что добавило к срокам еще один месяц.

В процессе реализации проекта, директора проекта решили повысить и перевести на другой проект в Сингапуре. Данное изменение, к счастью, серьезно не повлияло на ход проекта, т.к. у нас были налажены хорошие связи с начальником производства и руководителем монтажной команды (для которого мы несколько недель проводили ликбез по элементным фасадам). Работы были закончены в срок, данный нами в пессимистическом прогнозе «со стороны», т.е. за 13 месяцев.

В этом рабочем примере вывод заключается в том, что опытные сторонние наблюдатели, которые знают меньше подробностей, но имеют соответствующий опыт, на который можно опереться, часто намного менее оптимистичны и гораздо более точны, чем фактические эксперты по планированию на проекте и исполнители, уже вовлеченные в работу над ним.

Рекомендация
Для борьбы с обманчивостью планирования можно применить достаточно надежный способ. Достаточно уточнить, как долго подобные проекты реализовывались в прошлом, без учета любых специфических свойств этого проекта. Оптимальный вариант – оценка стороннего эксперта, как много времени требуется на выполнение схожих проектов.

Вы получите ответ, согласно которому проект будет тянуться бесконечно долго, и абсолютно не будет отражать те особые причины, почему данный проект на практике не займет так много времени. Однако полученный Вами ответ и будет правдой. И именно Вам предстоит с ней работать.

Компания Проектный офис — это управление проектами по международным стандартам. Мы можем провести курсы по управлению проектами для ваших сотрудников, выполнить автоматизацию процессов управления вашего предприятия, управлять вашими проектами под заказ (аутсорсинг).

Екатерина Евсюкова по материалам